徐万新之路1.3.2 整合管理主线索-2
执行整合的层面
| 过程层面 | 认知层面 | 背景层面 |
|---|---|---|
| 有些过程发生一次，有些过程反复发生，项目经理需要协调这些过程的关系。 | 熟练运用人际关系技能和个人能力，掌握所有项目管理知识域。 | 随着新技术不断的涌现，外部环境的变化，项目经理要认识项目背景和这些新因素，利用好，获得项目成功。 |
整合管理新趋势和新实践
1. 使用信息化工具：借助工具整合大量的数据和信息；
2. 使用可视化管理工具：能直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，提高解决问题的能力；
3. 项目知识管理：可以将项目中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失；
4. 项目经理在项目以外的职责：参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，更好的实现项目目标以及交付项目价值。并全面识别干系人，引导他们参与项目。
5. 混合型方法：经实践检验的新方法不断地融入项目管理中。
裁剪考虑因素
1. 项目生命周期：本项目合适的项目生命周期？项目生命周期应包括哪些阶段？[^1]
2. 开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法？预测型或适应型方法是否适当？如果使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式？混合型方法是否为最佳选择？
3. 管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效？
4. 知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围？
5. 变更：在项目中如何管理变更？
6. 治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理？对项目状态报告的要求是什么？
7. 经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教训是否适用于未来的项目？
8. 效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？
1.3.3 制定项目章程
项目章程是一个文件，这个文件类似于尚方宝剑，从今天开始，你就是本项目的项目经理了，本项目的所有资源由你调配，你将带着功项目朝着目标前进。
项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。但是必须由发起人签署发布。
本过程的主要作用:
- 明确项目与组织战略目标之间的直接联系；
- 确立项目的正式地位；
- 展示组织对项目的承诺。
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 制定项目章程 | 1. 立项管理文件 2. 协议 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 数据收集^2 3. 人际关系与团队技能^3 4. 会议 | 1. 项目章程 2. 假设日志 |
※项目章程内容
- 项目目的；
- 可测量的项目目标和相关的成功标准；
- 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
- 整体项目风险；
- 总体里程碑进度计划；
- 预先批准的财务资源；
- 关键干系人名单；
- 项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)；
- 项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)；
- 委派的项目经理及其职责和职权；
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
工具与技术：头脑风暴
用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。 头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。操作步骤举例如下 1. 领导同与会者人人平等； 2. 明确会议的目的； 3. 每人依次发表一条意见、一个观点； 4. 可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点； 5. 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； 6. 会议持续到无人发表意见为止； 7. 将每个人的观点重复一遍； 8. 对各种见解评价、论证。
1.3.4 制定项目管理计划
作用
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 执行项目管理计划 | 1. 项目章程 2. 其他知识领域规划过程的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 数据收集[^4] 3. 人际关系与团队技能[^3] 4. 会议 | 项目管理计划[^5] |
基准概念
- 基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础。基准是一种特殊版本的项目计划。
- 项目三大基准：范围基准、进度基准、成本基准。就是用来衡量项目管理绩效好坏的衡量标准。
- 项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
计划的通用属性
- 计划是指导后续工作如何开展的指南。
- 计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
- 计划是滚动式编制的。
项目管理总计划包括的内容
包括：12子管理计划、3大基准、3个组件
| 12子管理计划 | 3大基准 | 3个组件 |
|---|---|---|
| 1. 范围管理计划 2. 需求管理计划 3. 进度管理计划 4. 成本管理计划 5. 质量管理计划 6. 资源管理计划 7. 沟通管理计划 8. 风险管理计划 9. 采购管理计划 10. 干系人参与计划 11. 变更管理计划 12. 配置管理计划 | 1. 范围基准 2. 进度基准 3. 成本基准 | 1. 绩效测量基准 2. 项目生命周期描述 3. 开发方法 |
项目文件
1. 活动属性
2. 活动清单
3. 假设日志
4. 估算依据
5. 变更日志
6. 成本估算
7. 持续时间估算
8. 问题日志
9. 经验教训登记册
10. 里程碑清单
11. 物质资源分配单
12. 项目日历
13. 项目沟通记录
14. 项目进度计划
15. 项目进度网络图
16. 项目范围说明书
17. 项目团队派工单
18. 质量控制测量结果
19. 质量测量指标
20. 质量报告
21. 需求文件
22. 需求跟踪矩阵
23. 资源分解结构
24. 资源日历
25. 资源需求
26. 风险登记册
27. 风险报告
28. 进度数据
29. 进度预测
30. 干系人登记册
31. 团队章程
32. 测试与评估文件
工具与技术：会议
项目开工会议：来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始功项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。
开工会议召开时机取决于项目特征: – 对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这中情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。 – 对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。 – 对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。
1.3.5 指导与管理项目工作
作用
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成果的可能性。
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 技术与工具 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 指导与管理项目工作 | 1. 项目管理计划 2. 项目文件[^6] 3. 批准的变更请求 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2.项目管理信息系统 3. 会议 | 1. 可交付成果 2. 工作绩效数据 3. 问题日志 4. 变更请求[^7] 5. 项目管理计划（更新） 6. 项目文件（更新）[^8] 7.组织过程资产（更新） |
输出-问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。
主要包括：
1. 问题类型
2. 问题提出者和提出时间
3. 问题描述
4. 问题优先级
5. 解决问题负责人
6. 目标解决日期
7. 问题状态
8. 最终解决情况等
工作绩效三大名词辨析
工作绩效数据
是在**执行**项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息
在**监控**过程中将工作绩效数据与计划等文件比较滞后生成工作绩效信息，用于分析项目执行情况与计划之间的偏差和产生偏差的原因。
工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告。
工作绩效数据产生于执行过程。
工作绩效信息和工作绩效报告产生于监控过程。
| 知识域 | 子过程 | 输入 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 整合管理 | （执行）指导语管理项目工作 | 1工作绩效数据 | |
| （监控）监控项目工作 | 2工作绩效信息 | 3工作绩效报告 | |
| （监控）实施整体变更控制 | 3工作绩效报告 | ||
| 范围管理 | （监控）确认范围 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 |
| （监控）控制范围 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 | |
| 进度管理 | （监控）控制进度 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 |
| 成本管理 | （监控）控制成本 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 |
| 质量管理 | （监控）控制质量 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 |
| 资源管理 | （监控）管理团队 | 3工作绩效报告 | |
| （监控）控制资源 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 | |
| 沟通管理 | （监控）管理沟通 | 3工作绩效报告 | |
| （监控）监督沟通 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 | |
| 风险管理 | （监控）监督风险 | 1工作绩效数据 3工作绩效报告 | 2工作绩效信息 |
| 采购管理 | （监控）控制采购 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 |
| 干系人管理 | （监控）监督干系人参与 | 1工作绩效数据 | 2工作绩效信息 |
1.3.6 管理项目知识
作用
- 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；
- 是当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 管理项目知识 | 1. 项目管理计划 2. 项目文件^9 3. 可交付成果 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 知识管理 3. 信息管理 4. 人际关系与团队技能^10 | 1. 经验教训登记册 2. 项目管理计划（更新） 3. 组织过程资产（更新） |
工具与技术：知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
知识管理工具和技术主要包括：
- 人际交往，包括非正式的社交和在线社交。
- 实践社区和特别兴趣小组；
- 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
- 工作跟随和跟随指导；
- 讨论论坛，如焦点小组；
- 知识分享活动，如专题讲座和会议；
- 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会；
- 讲故事；
- 创造力和创意管理技术；
- 知识展会和茶座；
- 交互式培训等。
工具与技术 – 人际关系与团队技能
可用于管理项目和知识过程的人际关系与团队技能主要包括：
- 积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
- 引导：有助于有效指导团队成功地达成决策，解决方案或结论。
- 领导力：可帮助沟通背景与项目团队之间的知识和知识目标。
- 人际交往：可促进项目团队之间建立非正式的联系和关系，为隐性和隐性知识的分享创造机会。
- 大局观：有助于项目经理根据组织战略与职能等进行规划与沟通。
1.3.7 监控项目工作
作用
- 让干系人了解项目的当前状态并认可处理持续问题而采取的行动；
- 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 监控项目工作 | 1. 项目管理计划, 2. 项目文件^11 3. 工作绩效信息 4. 协议 5. 事宜环境因素 6. 组织过程资产 | 1. 专家判断, 2. 数据分析^12 3. 决策 4. 会议 | 1. 工作绩效报告 2. 变更请求^13 3. 项目管理计划（更新） 4. 项目文件（更新）^14 |
工具与技术 – 决策
决策常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。
投票可包括用以下方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
- 一致同意。每个人都同意某个行动方案。
- 大多数原则。获得群体中 超过50%人员的支持，就能够做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。
- 相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。
1.3.8 实施整体变更控制
作用
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 实施整体变更控制 | 1. 项目管理计划 ^15 2. 项目文件^16 3. 工作绩效报告 4. 变更请求 5. 事宜环境因素 6. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 变更控制工具 3. 数据分析^17 4. 决策 ^18 5. 会议 | 1. 批准的变更请求 2. 项目管理计划（更新） 3. 项目文件（更新） |
变更管理流程演变
| 新版 | 旧版2 | 旧版1 |
|---|---|---|
| 变更申请 | 提出与接收变更申请 | 提出变更申请 |
| 对变更的初审 | 对变更的初审 | 变更影响分析 |
| 变更方案论证 | 变更方案论证 | |
| 变更审核 | CCB审核 | CCB审核批准 |
| 发出通知并实施 | 发出变更通知并组织实施 | 实施变更 |
| 实施监控 | 变更实施的监控 | 监控变更的实施 |
| 效果评估 | 变更效果的评估 | |
| 变更收尾 | 判断发生变更后的项目是否纳入正常轨道 | 结束变更 |
变更的几个词汇变化
变更请求是关于修改任何文件，可交付成果或基准的正式提议。变更请求一般包括：
- 纠正措施：为使项目工作继续有效与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
- 预防措施：为确保项目工作未来继续符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
- 缺陷补救：为修正不一致产品或组成，而进行的有目的的活动。
- 更新：对正在受控的项目文件或设计进行变更，以反映修改，增加的意见或内容。
| 知识域 | 子过程 | 输入 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 整合管理 | (执行) 指导与管理项目工作 | 批准的变更请求 | 变更请求 |
| (监控) 监控项目工作 | |||
| (监控) 实施整体变更控制 | 变更请求 | 批准的变更请求 | |
| 范围管理 | (监控) 确认范围 | 控制范围 | 变更请求 |
| (监控) 控制范围 | 变更请求 | ||
| 进度管理 | (规划) 制订进度计划 | 变更请求 | |
| (监控) 控制进度 | 变更请求 | ||
| 成本管理 | (监控) 控制成本 | 变更请求 | |
| 质量管理 | (执行) 管理质量 | 变更请求 | |
| (监控) 控制质量 | 批准的变更请求 | 变更请求 | |
| 资源管理 | (执行) 获取资源 | 变更请求 | |
| (执行) 建立团队 | 变更请求 | ||
| (执行) 管理团队 | 变更请求 | ||
| (监控) 控制资源 | 变更请求 | ||
| 沟通管理 | (监控) 监控沟通 | 变更请求 | |
| 风险管理 | (规划) 规划风险应对 | 变更请求 | |
| (执行) 实施风险应对 | 变更请求 | ||
| (监控) 监控风险 | 变更请求 | ||
| 采购管理 | (规划) 规划采购管理 | 变更请求 | |
| (执行) 实施采购 | 变更请求 | ||
| (监控) 控制采购 | 批准的变更请求 | 变更请求 | |
| 干系人管理 | (启动) 识别干系人 | 变更请求 | |
| (执行) 管理干系人参与 | 变更请求 | ||
| (监控) 监控干系人参与 | 变更请求 |
1.3.9 结束项目或阶段
作用
1. 存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
2. 释放组织团队资源已开展新的工作。
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 结束项目或阶段 | 1. 项目章程 2. 项目管理计划 3. 项目文件[^19] 4. 验收的可交付成果 5. 立项管理文件[^20] 6. 协议 7. 采购文档 8. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 数据分析[^21] 3. 会议 | 1. 项目文件（更新） 2. 最终产品、服务或成果 3. 项目最终报告 4. 组织过程资产（更新)[^22] |
可交付成果演变
- 可交付成果
- 整合管理：指导与管理项目工作
- 核实的可交付成果
- 质量管理：控制质量
- 验收的可交付成果
- 范围管理：确认范围
- 最终产品、服务或成果
- 整合管理：结束项目或阶段
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成，项目目标已实现。
结束项目或阶段过程中所执行的活动包括：
- 为达到阶段或项目的完成或退出标准所必须的行动和活动；
- 关注项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
- 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成果、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用而等工作所必须开展的活动；
- 为向下一个阶段、或者生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动；
- 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相关组织部门；
- 测量干系人的满意程度。
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程中需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为实现上述目的，项目经理应当引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。
项目最终报告
用项目最终报告总结项目结果。
内容包括：
- 项目或阶段的概述；
- 范围目标、范围的估算标准，证明达到项目标准的证据；
- 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核心信息及实际里程碑交付日期及偏差原因；
- 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本、产生的偏差的原因；
- 服务内容，服务成果或产品的信息的总结；
- 进度计划目标，包括结果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预测未来实现情况；
- 关于最终成果，服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时不能满足业务需求，则指出需满足程度并评估时间能否得到满足；
- 关于项目过程中发生的风险，问题及其解决情况的概述等。
