徐万新之路线索
项目成本失控原因
- 对工程项目认识不足
- 组织制度不健全
- 方法问题
- 技术的制约
- 需求管理不当
管理新实践
- 在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES） 这一概念。
- ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用于ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差量指标SV（挣值-计划价值）。
- 使用这种替代方法计算进度偏差ES-AT，如果挣得进度大于0，则表示项目进度提前，即在某个给定的时间点，项目的挣得价值大于计划价值。
- 使用挣得进度量指标的进展绩效指数（SPI）为ES与AT之间的比率，表示完成项目的工作效率。
- 此外，挣得进度理论还通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。
裁剪考虑因素
- 知识管理：组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？
- 估算和预算：组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？
- 挣值管理：组织是否采用挣值管理来管理项目？
- 敏捷方法的使用：组织是否采用敏捷或适应型方法管理项目？这对成本估算有什么影响？
- 治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
敏捷与适应方法
- 对于变性高、范围并未完全明确，经常发生变化的项目，采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变化时容易调整预测；而详细的估算适用于采用标准时限的短期规划。
- 如果易变的项目也适宜严谨的预算，通常需要更频繁地更新范围和进度计划，确保始终保持在成本控制因素之内。
成本分类
可变成本、固定成本
| 可变成本 | 固定成本 |
|---|---|
| 随著生产量、工作量或时间的变化而变化的成本为可变成本，如人员工资、消耗的原材料等。 | 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复式成本为固定成本，如设备费用、场地租赁费用等。 |
直接成本、间接成本
| 成本分类 | 描述 |
|---|---|
| 直接成本 | 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备费用等。 |
| 间接成本 | 来自一般管理费用科目或几个项目共同承担的项目成本所分摊给项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。 |
沉默成本
| 成本分类 | 描述 |
|---|---|
| 沉没成本 | 指由于过去的决策已发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对当前决策而言是不可控成本，会在一定程度上影响人们的行为方式与决策。 在投资决策时应尽量量排除沉没成本的干扰。 |
| 沉没成本效应 | 而当人们发现自己的投资没有得到相应的回报时，就会继续追加投入，这就是“沉没成本效应”。 |
机会成本
利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去的选择，其中选择中最大的损失。
- 机会成本必须是决策者可选择的项目
- 机会成本的概念基于固定资源的限制
- 指放弃的机会中收益最高的一个项目
规划成本管理
作用
在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划成本管理 | 1. 项目章程 2. 项目管理计划 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 | 1. 专家判断（进度管理计划、风险管理计划） 2. 数据分析（备选方案分析） 3. 会议 | 1. 成本管理计划 |
成本管理计划
在成本管理计划中一般需要规定：
- 计量单位
- 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元）。
- 准确度：为活动成本估算设定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
- 组织程序链接：每个控制账户都具有唯一的编码或账号，直接与组织的计划度相关。
- 控制临界点：允许出现的最大差异，通常用偏离计划的百分比来表示。
- 连续监测规则：需要规定用于连续测量的挣值管理（EVM）规则。
- 报告格式。
- 其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略资源方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目的程序等。
估算成本
作用
确定项目所需的资金
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 估算成本 | 1. 项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准） 2. 项目文件（风险登记册、经验教训登记册、资源需求、项目进度计划） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 三点估算 4. 数据分析（备选方案分析、质量成本） 5. 项目管理信息系统 6. 决策（投票） | 1. 成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件（更新） |
成本估算工具与技术
| 类比估算（自上而下） | 自下而上 | 参考估算 | |
|---|---|---|---|
| 定义 | 成本类比估算使用以往类比项目的参数值属性来估算，项目的参数值属性包括成本、产量、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算可以这些项目的参数值属性作为基准来估算当前项目之间的同类参数或指标。 | 自下而上的估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作或活动的成本进行最小化、细致的估算，然后把这些估算值汇总到更高层次，用于后续跟踪和监控。 | 参考估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的面积），来推断项目工作的成本或进度，进而推断项目在参考模型的成功概率和基础数据的可靠性。 |
| 优点 | 成本较低、耗时较少 | 成本估算比较准确，符合实际。 | 信息采集量小，省时省费用，易于使用。 |
| 缺点 | 信息量模糊，估算准确度低。 | 信息采集集量大，耗时费成本。 | 不较劲则难以准确性无法应答。 |
| 适用场景 | 在状态情况不非常罕见： 如果其他活动是表上而不表面上类似，并且从估算的项目团队成员结果具备较强的专业知识，则类比估算的适用性会比较高。 | 成本和精度受限于活动动 工作其他人小复杂度的制约，较小的活动在提高估算准确度的同时将增加成本。 | 在状态情况不非常罕见： 即来建立模型的历史信息资料、模型中的参数分类与量化； 模型中的参考项目、小项目和各项目阶段适用。 |
类比估算、参数估算不同语境含义
在估算活动持续时间中
| 类比估算 | 参数估算 |
|---|---|
| 类比估算是一种根据以往活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性）为基础，来估算当前项目的目标类比参数或指标。 | 参数估算是一种基于历史数据和项目指标，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 |
| 优点：成本较低、耗时较少，但准确性也较低。 |
在成本估算中
| 类比估算 | 参数估算 |
|---|---|
| 成本类比估算使用以往项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性范围包括持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目的参数值作为基准来估算当前项目的同类参数或属性。 | 参考估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 |
储备分析技术
| 应急储备 | 管理储备 |
|---|---|
| 由项目经理支配 | 由高层管理者支配 |
| 应对已知未识别风险 | 应对未知风险 |
| 包含于进度或成本基准中 | 不包含于进度或成本基准中 |
| 既可以针对活动、工作包和控制账户建立，也可以针对整个项目建立，还可以同时建立。 | 只能针对整个项目建立。 |
| 项目经理有权直接动用应急储备。应急储备随项目自身风险越趋明显时，可以动用，严厉控制应急储备的使用。 | 而动用管理储备，就必须报高管的审批。当动用管理储备时，不可预见的工作时，要求把动用的管理储备增加至成本基准中，此时会导致基准的变化。 |
项目预算 = 成本基准 + 管理储备中的应急资金 项目总持续时间 = 进度基准 + 管理储备中的应急时间
制定预算
作用
确定可以依据其监控需求和控制项目整体的成本基准。项目预算包括批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准的时间段内项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
成本基准：包括应急储备，不包括管理储备
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 制定预算 | 1. 项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准） 2. 可行性研究文件（可行性研究报告、项目评估报告） 3. 项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册） 4. 协议 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 成本汇总 3. 数据分析（储备分析） 4. 历史信息审查 5. 资金限制平衡 6. 融资 | 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新）（成本估算、项目进度计划、风险登记册） |
成本基准
- 制定预算的结果就是成本基准。
- 成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
- 项目经理无权动用管理储备，当必须要动用管理储备时，则应该走变更控制流程并且得到批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
成本预算组成
- 工作包的成本：汇总各项目活动的成本估算及其应急储备。
- 控制账户的成本：汇总总各工作包的成本估算及其应急储备。
- 成本基准：汇总各控制账户的成本。
- 项目预算：汇总成本基准和管理储备。
- 项目总资金需求等于成本基准加上管理储备，即项目总预算（资金总需求）= BAC + 管理储备
| 项目预算 | 管理储备 | |||
|---|---|---|---|---|
| 成本基准 | 控制账户 | 应急储备 | ||
| 工作包成本估算 | 活动应急储备 | |||
| 活动成本估算 |
成本基准、支出与资金需求
- 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接相关，因此可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。
- 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求及预算事项。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
控制成本
作用
在整个项目期间保持对成本基准的维护。
ITTO
| 管理过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 可控制成本 | 1. 项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 2. 项目资金需求 3. 项目文件（经验培训登记册） 4. 工作绩效数据 5. 组织过程资产 | 1. 专家判断 2. 数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析） 3. 完工尚需绩效指标 4. 项目管理信息系统 | 1. 工作绩效信息 2. 成本预测 3. 变更请求 4. 项目管理计划（更新）（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 5. 项目文件（更新）（假设日志、估算依据、成本估算、经验培训登记册、风险登记册） |
挣值分析（EVA）
挣值分析将实际进度和成本与绩效基准进行比较。挣值分析把绩效基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。作为一种项目管理技术，挣值分析要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。
挣值管理的关注点： – 项目的进度是超前还是落后？ – 预算是否超支？ – 资源的利用是否有效？ – 还需要对项目投入多少费用？
AC = 实际工作量×实际单价 -> 实际工作的实际画法 PV = 计划工作量×计划单价 -> 计划工作的预算价值 EV = 实际工作量×计划单价 -> 实际工作的预算价值（挣值）
计划价值 (PV)
计划价值（Plan Value，PV）又叫计划工作量的预算费用（BCWS, Budgeted Cost for Work Scheduled）。它是为计划工作分配的经批准的预算，是为完成某项活动或WBS组部分而准许的一份经批准的预算，不包括管理储备。应按预算分配至项目的每个时期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表应达到的已经完成的工作。
PV的总和和时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为项目预算（BAC）。
挣值 (EV)
挣值（Earned Value，EV）又叫完成工作量的预算成本（BCWP, Budgeted Cost for Work Performed）。它是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经济批准的预算。EV的计算应与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件的规划进度测量指标，用于考核正在实施的工作。项目经理需要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本 (AC)
实际成本（Actual Cost，AC）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP, Actual Cost for Work Performed）。是在指定阶段内执行某活动所发生的成本，是为完成与EV相对应的工作所发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致（例如，都计算直接小时数、直接成本或包含直接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所需的任何成本都需要计算在内。
公式
| 指标 | 名称 | 计算公式 |
|---|---|---|
| PV | 计划价值 | 计划完成工作的预算值 |
| EV | 挣值 | 实际完成工作的预算值 |
| AC | 实际成本 | 实际花费成本 |
| SV | 进度偏差 | 挣值 – 计划价值 (EV – PV) |
| SPI | 进度绩效指数 | 挣值 / 计划价值 (EV / PV) |
| CV | 成本偏差 | 挣值 – 实际成本 (EV – AC) |
| CPI | 成本绩效指数 | 挣值 / 实际成本 (EV / AC) |
| ETC | 完工尚需估算 | 剩下的工作还需多少钱 非典型偏差，前面偏了，后面纠正不偏了（BAC-EV) 典型偏差，前面偏了后面继续偏，且假设以当前的CPI完成ETC工作（BAC-EV）/ CPI 假设SPI与CPI同时影响ETC工作，如果项目进度对ETC有重要影响（BAC-EV）/（CPI×SPI） |
| EAC | 完工估算 | 实际成本 + 完工尚需估算 (AC + ETC) |
| VAC | 完工偏差 | VAC = BAC – EAC |
| TCPI | 完工尚需绩效指数 | TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) 或 (EAC – AC) |
分析绩效
| 偏差分析 | 偏差为正：> 0 | 偏差为负：< 0 |
|---|---|---|
| 成本偏差 (CV) | 节约成本 | 成本超支 |
| 进度偏差 (SV) | 工期提前（货币单位） | 工期滞后（货币单位） |
| SV和CV同时 | 成本节约，工期提前 | 成本超支，工期滞后 |
| 偏差分析 | 原因分析 |
|---|---|
| CV为正；SV为负 | 资源没到位，没开工，因此省钱，进度落后 |
| CV为负；SV为正 | 可能在赶工，拿资源换时间，因此花钱多，进度提前 |
| 绩效指标 | 绩效指标>1 | 绩效指标<1 |
|---|---|---|
| 工期绩效指标 (SPI) | 工期提前（货币单位） | 未完成计划（货币单位） |
| 成本绩效指标 (CPI) | 比计划成本节约 | 比计划成本超支 |
