软考高项-项目资源管理

主线索

项目团队

1. 项目团队： 是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由于完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，也可能随时间进展而增加或减少。尽管项目团队成员被赋予特定的角色和职责，但他们参与项目的规则和决策仍然是有意义的。
2. 项目管理团队 (Project Management Team)： 是直接参与与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理团队也称为该团队的领导团队。对于小型项目，项目管理团队负责整个项目团队的承担，或者由项目经理独自承担。
3. 项目经理： 是由执行组织委派、领导项目团队实现项目目标的个人，既是项目团队的领导者。

领导与管理

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对于项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

项目经理权力的五种来源

1. 职位权力：来源于管理者在组织中的职位和权利。
2. 惩罚权力：使用惩罚、拒绝、批评、威胁等方式施加的能力。
3. 奖励权力：给予下属奖励的能力。
4. 专家权力：来源于个人的专业技能。
5. 参照权力：由于成为别人学习榜样所拥有的力量。

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的权利。专家权力和参照权力来自于管理者自身。

项目经理主要注意运用奖励权力、专家权力和参照权力，以避免使用惩罚权力。

冲突和竞争

冲突

• 是指两个或多个社会单位在目标上互不相容或相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
• 冲突不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。
• 对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用。

竞争

• 双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

团队发展阶段

以上这些阶段通常按照顺序进行，然而，团队可能会在某个阶段或返回到较早阶段的情况也并非常见。如果团队成员曾经历过某些阶段，项目团队建设也可能过某些阶段。

激励理论——马斯洛需求层次理论

1. 生理需求： 对于食衣住行等需求都是生理需求。
   常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
2. 安全需求： 包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
   常见的激励措施：养生保健、医疗保险、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
3. 社会交往需求： 包括友谊、亲密关系及家庭关系的需求。
   常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
4. 受尊重的需求： 包括自尊心和荣誉感、荣誉来自别人，自尊来自自己。
   常见的激励措施：荣誉的奖励、形象、地位提升、颁发奖章，作为导师培训别人等。
5. 自我实现的需求： 实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的个体。
   常见的激励措施：给他更多的空间让他负责，让他成为智囊团，参与组织的管理建议等。

激励理论——麦格雷戈 X、Y 理论

X理论-性本恶

1. 人天生好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；
2. 人生就是以自我为中心，淡视组织的要求；
3. 人始终追求利益，渴望待遇，甘愿听从指挥；
4. 人们通常容易受骗，易受人影响；
5. 人的生性反对改变；
6. 工作动机就是为了获得经济报酬。

X 理论注重强调的是员工的基本需求和安全感需求。

对应了马斯洛需求最下两层

Y理论-性本善

1. 人天生并不是好逸恶劳，他们愿意工作，从工作中得到满足感和成就感；
2. 外部的环境和条件对人们完成组织的目标不是一个有效的办法，下面的条件可以被确定，自我管理和自我控制；
3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；
4. 大多数人具有一定的想象力和创造力；
5. 在现代社会中，人的智力和潜能只是部分得到了发挥，如果给予机会，人们就能有效工作，并提高发展潜能。

对应了马斯洛需求上面三层

Y 理论则强调员工的自我价值感及其潜能的发挥。

激励理论——赫茨伯格双因素理论

激励理论——维洛姆期望理论

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系，并以选择合理的行为来达到最大的奖励目标的理论。

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响： 1. 目标效价：指实现该目标对人有多大的主观判断。 2. 期望值：指人对实现该目标可能性大小的主观估计。

期望理论认知：激发力量 = 目标效价 × 期望值
当人们有需要，又有达到这个需要的可能时，其积极性才高。

## 管理新实践

现代的项目资源管理方法致力于优化资源使用。项目管理风格从原来的以命令和控制为主，逐渐转向更加协作和相互支持的管理方式。项目资源管理的趋势和新实践包括：

1. 资源管理方法
   过去几年，由于有关关键资源稀缺，在某些行业中出现了很多新的方法，比如精益管理、准时制（JIT）生产、Kaizen（持续改进）、全员生产维护（TPM）、约束理论等。项目经理应确定组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。
2. 情商（EI）
   项目经理提高了人情商。研究表明，提高项目团队的情商能力可以降低团队成员的离职率。
3. 自组织团队
   随着关键技术应用方法在IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无须集中管理控制）越来越重要。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能实际上不称为“项目经理”）这一角色主要是为团队创造环境，支持并指导任何团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并构建性反馈。
4. 虚拟团队/分布式团队
   项目全球化推动了虚拟团队需求的增长。这些团队成因为于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、视频会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得更加可行。

裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的，项目经理可以根据需要对项目资源管理过程进行裁剪。裁剪时应考虑的因素包括：

1. 多元化：团队的多元化背景是什么？
2. 物理位置：团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
3. 行业特定资源：所在行业需要哪些特殊资源？
4. 团队成员的获得：如何获得项目团队成员？项目团队成员是全职还是兼职？
5. 团队管理：如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具？是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元管理的特别培训？
6. 生命周期方法：项目采用哪些生命周期方法？

敏捷与适应方法

对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构。协作有助于提高生产率和促进创新问题的解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合，改善沟通，增加知识分享，同时可以灵活地分配工作。

虽然协作型团队也适用于其他项目环境，但更适合于易变性高且快速变化的项目，因为在这种环境下可以更有效地利用时间实现任务分配和决策。对于易变性高的项目，对物料和人力资源规划有较高的不确定性。在这些环境中，快速响应协议和精益方法对控制成本和实现进度非常重要。

规划资源管理

作用

根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

ITTO

团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文档。

• 团队章程包括：
  • 团队价值观
  • 沟通指南
  • 决策标准和过程
  • 冲突处理过程
  • 会议指南
  • 团队共识。

• 团队章程对项目团队成员的直接影响是明确的期望，尽早认识并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
• 由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都承担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。
• 可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

数据表现

有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。 大多数格式属于： – 层级型：可用于传统的组织结构图，自上而下的显示各种职位和相互关系。 1. 工作分解结构 (WBS)：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。 2. 组织分解结构 (OBS)：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。 3. 资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细节可以与工作分解结构 (WBS) 相结合。 – 矩阵型 – RACI矩阵是职责任分配矩阵（RAM）的一种特例。 – R：Responsible，执行，谁执行 – A：Accountable，负责，谁批准负全责 – C：Consult，咨询，咨询谁 – I：Inform，知情，通知谁 – 文本型

RACI矩阵

RACI矩阵的责任分配矩阵

注：R=执行，A=负责任（只能出现一次），C=咨询，I=知情

估算活动资源

作用

明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

ITTO

资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品。资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

示例如下： – 项目 – 人员 – 角色1 – 角色2 – 角色3 – 材料 – 材料1 – 材料2 – 设备 – 设备1 – 设备2

获取资源

作用

1. 概述和指引资源的选择；
2. 将选择的资源分配给相应的活动。

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由项目经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购流程获得。

ITTO

项目团队的定义

工作群体

• 信息共享
• 中性（有时消极）
• 个体化
• 随机的或不同的

工作团队

• 集体绩效
• 积极
• 个体的互补
• 相互补充

虚拟团队概念

• 虚拟团队定义为具有共同目标、在完成角色与任务的过程中没有时间或空间对面工作的群体。
• 现代沟通技术（如电子邮件、视频会议、社交媒体、网络会议等）使虚拟团队成为可能。

虚拟团队模式具有的特点：

1. 在组织内部地处不同地理位置的员工之间建立团队。
2. 为项目的目标增加特殊技能，即使相关的专家不在同一地域。
3. 将在家庭办公的员工组合成团队。
4. 在工作排班、工作小组中进行不同的员工之间组建团队。
5. 将异地和远程的员工纳入团队。
6. 结合机构内部会合会与项目之间被组织取消的项目。
7. 节省资源的同时满足所有资源设备的开放支持等。

在虚拟团队的环境中，沟通和规划变得至关重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望，以促进进展并解决方法差异，增强成员参与与交流，理解文化差异，以及共同分享成功喜悦。

优势：

• 虚拟团队能够利用不在同一地理区域的专家的专业技术，将在家庭办公的员工纳入团队。
• 通过使用多种技术来熟练资源，降低成本，减少出差及搬迁费用，并拉近团队成员与供应商和客户或其他重要关系人的距离。
• 虚拟团队可以利用技术来构建在线团队环境，以便提供团队存储文件，使用在线话题讨论问题，以及保持团队日历。

挑战：

• 虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括团队成员可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等问题。

输出 – 资源日历

资源日历

• 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作、班次、正常营造的上下班时间、周末和公共假期。
• 在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。
• 资源日历规定了在项目周期内确定的团队和实际资源的可用时和可用人数。
• 这些信息可以在活动或项目层面建立，并考虑到诸如资源经验、技能水平以及不同地理位置等因素。

建设团队

作用

改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。

ITTO

实现团队高效运行的行为

1. 使用开放与有效的沟通；
2. 创建团队建设机遇；
3. 建立团队成员之间的信任；
4. 以建立性方式管理冲突；
5. 鼓励合作类型的问题解决方法；
6. 鼓励合作型的决策方法等。

建设项目团队四个目标

1. 提高团队成员的知识和技能。
2. 提高团队成员之间的信任和认同感。
3. 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化。
4. 提高团队参与与决策的能力。

管理团队

作用

影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

ITTO

工具与技术：冲突管理

何谓冲突？

冲突是指在观点和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到的障碍，或在压力超载时的心理紧张和压力及其外部表现。

冲突的来源

• 资源稀缺
• 进度优先级排序
• 个人工作风格差异等

冲突管理的观念

成功的冲突管理可提升生产力，改善工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。

传统的冲突观念

1. 冲突是麻烦制造者引起的。
2. 是坏事。
3. 应被避免。
4. 必须被压制。

现代的冲突观念

1. 冲突是人和人之间不可避免的。
2. 经常是有益的。
3. 是变化带来的自然结果。
4. 是能够被管理应被管理的事。

冲突解决方法

1. 撤退/回避：从实际或潜在的冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人解决。
2. 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退一步，考虑其他方的需要。
3. 妥协/调解：为了解决部分冲突，寻找能够让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
4. 强迫/命令：以权威其他方代价，推进某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强化解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢—输”局面。
5. 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来“双赢”局面。

控制资源

作用

1. 确保所分配的资源适时、适地可用于项目
2. 资源在不再需要的时候被释放。

ITTO

控制资源关注点

控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程中重点关注人力资源。

控制资源过程关注事项： 1. 监督资源支出； 2. 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况； 3. 确保根据计划和项目需求使用并释放资源； 4. 出现资源相关问题时通知相关干系人； 5. 影响可以导致资源使用变化的因素。

项目经理解决问题的步骤

项目经理解决问题的步骤： 1. 识别问题：明确问题。 2. 定义问题：将问题分解为可管理的小问题。 3. 调查：收集数据。 4. 分析：找出问题的根本原因。 5. 解决：从众多解决方案中选择最合适的一个。 6. 检查解决方案：确认是否已解决问题。